□今报记者 龙晶晶/文图

　　●4S店集团化可获得良性发展

　　无论是欧洲国家、美国还是日本，汽车品牌的网络数量和密度都远远大于我国现状，而国外网络无论数量多少，都隶属于1～2家经销商集团。由于中国汽车工业发展较晚，汽车生产厂家在选择经销商时出于对市场的管控需要往往选择几家经销商来共同经营。

　　虽然每个4S店投入的成本都差不多，硬件设施比较接近，但每个企业的规模实力、管理水平、经营风格及企业文化等都存在着不同，每个店都会有自己独特的竞争力。因此，在同一市场上不同经销商的销售和服务的实际价格并不统一，服务品质标准所执行的结果也不统一，赢得客户的能力更是存在差异，销售能力及售后获利面都不一样。一方面主店不赢利，就无法更好地建设二级网络，赢利过多地依赖于主店的销售和服务，而当主店的设施和人员趋于饱和时，获利随之而来就会下降，这时候4S店就会被兼并重组。另一方面，4S店通过良性运转或有良好的资金实力，这时候就会呈现纵横两种发展模式。

　　一种是横向发展，即多品牌的经营模式。形成这种现象的主要原因是：生产厂家在授权经销商时，考虑到同一区域市场的网络安全、经销商实力以及对于区域市场的管控能力等方面，极少在同一区域市场授予同一经销商第二家以上的网络。厂家担心网络受制于人，而不把所有的鸡蛋放在一个篮子里。这样做的后果是，经销商无法在同一区域市场开设第二家同品牌的网络，只好把资金投向其他品牌，甚至是竞争对手。

　　第二种模式是纵向发展，即做单一品牌的经营，这种情况多出现在不同的区域市场。相对于第一种方式来讲，这无疑是一种进步，集团化过程中遇到的问题相对较少，熟悉品牌和管理运作也相对容易些，厂家对于网络安全的担心也会少一点。唯一的弊端则是，经销商必须从自己熟悉的区域走出去，重新开拓市场。

　　面对陌生的经营环境，原有的地域资源和客户资源无法充分利用，也无法快速地融入当地的市场之中，本土化问题比较突出。这也反映了中国汽车市场发展扩张过程中存在的问题，这些走出去的店在实际的运营中，问题也是非常突出的，关键在于管理团队职业化、本土化的进程是否成功。

　　●采取纵向战略的郑州海马

　　目前，中国汽车行业的集团化过程还处在较低水平，仅仅是到了跑马圈地的阶段，有规模只代表做大了，并不代表做强了，各个单店并不是各个品牌中的佼佼者，有的甚至不如单店的管理和效益，集团化的优势远远没有体现出来。

　　另外，中国的集团化之路和国外相比还有很大的差别，资金、人才、战略、胆识、沟通能力、资本运作都会成为拦路虎。如何走好这一步，走得稳健和扎实，把圈来的大饼做厚，做出内容，还有相当漫长的路要走，也需要时间让我们更加冷静地对待，因为我们并没有现成的道路可走，也没有可以完全用来参考的模式。“就目前4S店集团化的两种模式而言，我个人觉得可能纵向延伸会更安全些，也会更加稳定些。当然，这可能与郑州海马的成长经历有关。”黄立新向本报记者阐述了他的战略观点。“其实郑州海马一直以来都非常重视郑州市场，我们不排除二级渠道销售情况也很好，但对企业来说，一是单品利润低，二是合作不稳定。而最重要的原因其实是合作不稳定。因为市地的分销商在选择产品的时候往往会考虑到自身的利益，他们期望得到的条件很高，所以在合作销售的时候，渠道商不会只经营你一个品牌或要求的附加条件多，稍有不适，合作就会立即终止。”郑州海马市场部某负责人告诉记者。

　　●集团化运作不断开展

　　“深挖郑州市场，精细化运作是郑州海马在2008年以前一直坚持的，之所以说2008年以前，是因为2008年郑州海马的集团化运作已经开始。正如《第一车市》总编梁旭所分析的，4S店集团化是必由之路。”“我们早在2002年的时候就有在市地建店的打算，但由于当时总体赢利不高，而且产品线过于单一，所以我们发展了‘支店模式’，即与分销商进行捆绑式的合作密度，我们基本上将赢利部分让给了当地的分销商，我们所获取的则是对当地汽车市场的了解与运营方式的总结，通过几年的支店运营模式，我们掌握了当地的经济发展状况，当然这是汽车销售的大环境，然而最重要的是了解到当地的消费心理与消费习惯，同时有意识地加大海马的品牌传播力度。”黄立新表示。

　　另外，黄立新还向本报记者透露了郑州海马的下一步计划：“今年的建店速度可能会很快，紧接着就是商丘与驻马店。4S店的筹建工作是非常繁琐的，所以下半年可能会只考虑这两个市地，接下来，我们会根据每个区域的情况做出合理安排，未来郑州海马在市地的4S店可能会有8~9个。”